חברות מפספסות את הצורך ב – TURNAROUND. האם זה מותיר להן סיכוי?

גל גונן, מנכ"ל MARGINS 251
חברות מפספסות את הצורך ב – TURNAROUND. האם זה מותיר להן סיכוי?

Turnaround. תפנית, מפנה, תהפוכה. אני מאוד אוהב את ההגדרה של "שינוי לטובה".

בעולם העסקי, נהוג לייחס את המונח Turnaround לחברות במשבר. כאשר חברה חווה תקופה של ביצועים ירודים, הפסדים ואף משבר פיננסי, די ברור שנדרש שינוי ואף טרנספורמציה. הצפת הבעיות מעל פני השטח בד"כ גורמת לבעלי החברה ומנהליה להגיב. לפי מחקרים שנערכו, טרנספורמציות מסוג זה נושאות בחובן סיכון רב יותר, יחד עם סיכויי הצלחה קטנים יותר.

בעיני, היציאה לתהליך של Turnaround ממקום בו הלחץ ברור וממשי, יוביל בהכרח ליצירת תוכנית טובה פחות. התוכנית תיכתב במהירות, אולי אף לא תיכתב בכלל, ככל הנראה תהיה פחות מדויקת ותתמקד בד"כ בעיקר בקיצוצים. בהחלט יתכן שדווקא קיצוצים אלו שנעשים בחופזה ומתוך רצון לחסוך בהוצאות ולשפר את התזרים בהקדם, יובילו לקבלת החלטות שגויות ופגיעה ביכולות החברה בטווח הארוך, למשל מכירת נכסים שיכולים לשמש את החברה לצמיחה עתידית או פיטורי עובדים שעלות העסקתם גבוהה, אך ניסיונם הרב יכול לסייע לחברה לצלוח את המשבר.

לצערי, לא קיימת נוסחת קסם שתצביע על הדרך הטובה ביותר לחיסכון. ישנם שיקולים רבים אשר נדרש לקחת בחשבון כאשר ניגשים למהלך התייעלות כמו מצבה של החברה, אופי הפעילות ונקודת הפתיחה. יחד עם זאת, להלן נקודות שראוי להתייחס אליהן טרם קבלת ההחלטה:

  • האם דירגנו את מבנה ההוצאות של החברה, תוך התייחסות לצד התועלות הישירות והעקיפות של כל הוצאה?
  • האם ישנה דרך לייעל תהליכים ולפעול באופן שונה שיוביל לחיסכון?
  • מהן ההוצאות ש"אסור בתכלית האיסור" לצמצם ומדוע?
  • האם קיימות השפעות צולבות שיובילו לפגיעה ביחידות עסקיות אחרות?
  • האם צמצום ההוצאות מביא לחידוד היכולת התחרותית או משול ל"ריצה עם קביים"?
  • האם אנחנו מקריבים את העתיד לטובת ההווה?

ההחמצה הגדולה נובעת בראש ובראשונה מנקודת הפתיחה המאוחרת. חברות נוטות לפספס את הצורך ב – Turnaround מתוך תפיסה שגויה של מהות התהליך ולכן, קורה לא אחת שהנהלת החברה "ממתינה" למשברים הפיננסיים ולאתגרים העסקיים כאשר הם לוחצים מאוד וכבר מתדפקים על דלתם וכאשר הסיכוי לשנות קטן יותר.

הסביבה העסקית רוויה בשינויים מהירים וקצבי השינוי הולכים וגוברים בתעשיות רבות. כתוצאה ישירה, הצורך ב – Turnaround יזום ומנוהל בחברות גדל. לא מדובר בתהליך של "זבנג וגמרנו". אורכו של Turnaround נובע ממספר משתנים: נקודת הפתיחה, גודל החברה, כמות ההון הנזיל, הפוזיציה התחרותית, עד כמה השוק בו היא פועלת חשוף ל - Disruption וכו', ויכול לקחת החל מחצי שנה בחברות קטנות ועד מספר שנים בחברות גדולות. בכדי להגביר את סיכוי ההצלחה, ובד בבד להקטין את עלויות התהליך ולצאת לדרך מנקודת פתיחה עדיפה, חברות נדרשות להיות אקטיביות וליזום.

תהליך Turnaround חייב להיות פורמלי ומנוהל. עבודה בצורה מתודית ונכונה תוביל לאחד העקרונות החשובים ביותר בעסק מצליח – עיקרון הדיוק. אנו נדרשים לוודא כל הזמן שהחזון שלנו, המטרות הנגזרות והיעדים ישימים וברורים. לכל אחד חייב להיות ברור מה הוא נדרש לבצע ומה הכיוון אליו הולכים. כל אלו הם נדבך מרכזי בתוכנית עבודה. כמובן שללא תוכנית פעולה כלל-ארגונית מקיפה אין טעם בחזון מדויק. תוכנית טובה תדע לגשר על הפער שבין החזון והאסטרטגיה לבין שגרת היום-יום האפרורית, בין המילים הגדולות, לבין מה עושים מחר בבוקר.

Turnaround עולה כסף. כדי להוציאו לפועל נדרש לפנות משאבי ניהול מתאימים וכמובן - הון.  תהליכים אפקטיביים של התייעלות וחיסכון מיידים, עשויים לסייע לחברה לממן את עלות התוכנית. מעבר לכך, יהוו תהליכים אלו עצמם את תחילת השינוי.

הצד המשלים של המשוואה הוא צמיחה וגידול בהכנסות. יתכן ויידרש לבצע השקעות כדי לשפר ולשדרג את הקיים, לבנות ולדייק את הפוזיציה האסטרטגית בשוק הנוכחי והעתידי, לייצר חדשנות, אולי אף לפתח אפיקי הכנסה חדשים ולשנות את המודל העסקי. כר הפעולה הוא נרחב. ודאי שלא מידי ודורש תכנון עסקי מקצועי וממוקד.

באופן טבעי, ההתייעלות והחיסכון מקדימים את הגידול בהכנסות, שכן אלו ממוצים בטווח הזמן הקצר-בינוני, בעוד שגידול בהכנסות נוטה להתממש בטווחי הזמן הבינוני-ארוך (היה וה – Turnaround צולח).
בשלב הביניים, יש חשיבות עליונה ליכולת שלנו לגייס ולסחוף את בעלי העניין הרלוונטיים (עובדים, מנהלים, ספקים, לקוחות, בעלי מניות וכו') למה שצפוי בהמשך. היכולת לגייס את כלל החברה ובעלי העניין לתוכנית היא רכיב קריטי בכל תוכנית שינוי מוצלחת.  

השלב ראשון מתבצע על ידי בניית תוצרים ממשיים – התייעלות וחיסכון שניתן "לראות בעיניים" ותוכנית Turnaround מובנית ופורמלית, אך החלק הארי חייב לטפל במימוש הפוטנציאל אצל 'הגורם האנושי' בחברה (אולם זהו נושא נרחב לכתבה נפרדת). כל תהליך שמערב אנשים וצורך בשינוי, עם או בלי סטרס פיננסי, הנו תהליך רווי באמוציות. אנשים נוטים להיכנס למגננה מתוך חשש לביקורת על תפקודם או שמא חשים אי ודאות לגבי המשך העסקתם. חלק מהשאלות העולות בכל הליך מורכב מהסוג דנות בסוגיית צוות ההנהלה והעובדים: האם שינוי בכלל יכול להתבצע על ידי הצוות הקיים? האם שינוי מחייב החלפה של הצוות הקיים? בעיני, התשובה מעט מורכבת, אך אגע בה בקצרה. קיים מתח מובנה בין גורמים חיצוניים לחברה וגורמים פנימיים לחברה. מצד אחד, עובדי ומנהלי החברה מכירים אותה טוב מבפנים, אך נוטים לדחות את הצורך בשינוי קיצוני, עד לנקודה בה מאוחר מדי. מהצד השני, לאנשים שבאים מבחוץ, קל יותר להבחין בצורך בשינוי ובגישה חדשה, אך לאלו חסרה ההיכרות האינטימית עם החברה והסביבה התחרותית. הם לא "חיים את היום-יום". לכן, רצוי שתהליך Turnaround יסתמך על היתרונות של שני הצדדים במשוואה. עבודה משותפת ומשולבת היא אחד המפתחות שיגבירו את סיכויי הצלחת התהליך.

אם כך, האם חברות אשר מפספסות תהליכי Turnaround משאירות לעצמן סיכויים לנצח בטווח הארוך? יתכן, אך הסטטיסטיקה ודאי לא לטובתן. מה שבטוח הוא שהתהליך יעלה יותר ויכאב יותר.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

גל גונן, הינו מנכ"ל חברת MARGINS אשר מתמחה בתהליכי Turnaround ומסייעת לחברות לבצע תהליכים כאלה במודל של השקעה ו/או ייעוץ.

מעוניינים במידע נוסף? יש לכם שאלה? www.margins.co.il